Отзыв о работе: как Андрей Пережогин восстановил управляемость в проекте

Я руковожу диджитал‑направлением внутри группы компаний и очень хорошо помню момент, когда в голове впервые сформулировалось: «я больше не управляю своим проектом». Снаружи всё выглядело прилично: узнаваемый продукт, сильная команда, нормальная выручка. Внутри это было похоже на бег по эскалатору, который едет вниз. Каждый день превращался в бесконечную ленту чатов, срочных задач, пересекающихся договорённостей и встреч, с которых мы расходились с ощущением «ещё раз надо собраться и уточнить».

Ключевые решения принимались где угодно, кроме понятной управленческой площадки: в переписке, в коридоре, в личных созвонах. Через пару недель уже никто не мог восстановить, как мы вообще договорились делать именно так. Те, кто умели говорить громко, получали больше влияния; тихие, но системные люди терялись в общем шуме. Я всё чаще ловил себя не в роли руководителя, а в роли человека, который героически затыкает дыры в системе, которую уже не контролирует. Это не похоже на «устал, надо отдохнуть». Это похоже на честный диагноз: управляемость потеряна.

К тому моменту я уже не верил в то, что нас спасёт ещё один регламент, новая CRM или модный формат планёрок. Мы это пробовали. На пару недель становилось лучше, потом хаос аккуратно возвращался. Было понятно, что проблема не в инструментах, а в самой конструкции управления. Нужен был человек, который не принесёт ещё одну презентацию ради презентации, а зайдёт внутрь и поможет заново собрать управляемость как систему. Так в моём проекте появился Андрей Пережогин.

Почему именно Андрей

До него мы уже успели «наесться» классического консалтинга. Нас консультировали, фасилитировали, обучали. Мы получали красивые отчёты с блок‑схемами, целевыми моделями и списком рекомендаций. Первые пару недель все вдохновлялись, потом реальность «съедала» бумагу, и мы аккуратно откатывались к привычному хаосу. Мне было важно, чтобы новый человек не только умел говорить о системах, но и был готов лезть в практику: в реальные встречи, решения, конфликты.

Когда я стал разбираться, как работает Андрей, меня зацепило прежде всего то, как он опирается на системное мышление. В статье «Системное мышление как компетенция» на Cyberleninka очень точно показано, почему управленцу недостаточно видеть отдельные события, ему нужно уметь замечать структуру, которая их производит; именно такой оптикой Андрей пользовался в нашем проекте, каждый раз возвращая нас от частных «пожаров» к устройству системы. Он не обещал, что «повысит эффективность за два месяца», а честно говорил про перепаковку архитектуры: фокус, роли, процессы, моя собственная роль.

Ещё одна вещь, которая для меня оказалась решающей, — его подход к автономному бизнесу и освобождению от критических зависимостей. Идея в том, чтобы компания не держалась на одном человеке и его постоянном присутствии в операционке. Для меня это звучало болезненно честно: я сам был той самой критической зависимостью. В итоге выбор оказался простым: либо мы продолжаем жить в режиме «я — главный костыль», либо я зову человека, который поможет сделать шаг в другую реальность.

Диагностика: как мне показали мой же хаос

Первое, что сделал Пережогин, — не стал предлагать быстрые решения. Вместо этого мы начали с диагностики управляемости. На бумаге это звучит мягко, по факту — это очень честный разбор того, как устроен твой проект.

Мы начали с целей и фокуса. Сколько направлений мы реально тянем? Какие из них дают стратегический результат, а какие живут «по инерции» или потому, что «обещали партнёрам»? На этом этапе стало видно, что проект одновременно пытается и расти, и «держать всё», и сохранять старые обязательства. Это три разных режима, которые рвут управляемость в разные стороны.

Потом Андрей прошёлся по структуре и ролям. Не по должностным инструкциям, а по факту: кто инициирует решения, кто их одобряет, кто может остановить процесс одним сообщением в чате. Нарисовав это на доске, мы увидели, насколько наша реальная власть не совпадает с формальной оргструктурой. Люди с громким голосом и «личным доступом к руководителю» могли менять курс целых направлений, не неся за это формальной ответственности. У тех, кто де‑юре отвечал за блок, не всегда был мандат де‑факто.

Следующий слой — управленческий ритм. Как у нас ходит информация, какие регулярные точки принятия решений есть в проекте, как выглядит цикл «план–действие–контроль–корректировка». По честному разбору стало понятно, что мы живём в режиме постоянной реакции на события. Есть планёрки, но это скорее «сводка происшествий», чем управленческие сессии. Решения принимаются, но редко где фиксируются и ещё реже — проверяются по факту. Мы постоянно тушили одни и те же пожары, потому что никто не смотрел на то, где в системе течёт труба.

Отдельным блоком стала моя роль. Здесь было тяжелее всего. Андрей показал, как часто я сам разрушаю конструкцию: даю прямые поручения людям, минуя их руководителей; меняю приоритеты «по ощущениям»; вмешиваюсь в проекты на поздних стадиях, когда команда уже поверила в одно решение, а я приношу другое. Мне казалось, что я «помогаю ускорить», на деле я делал систему ещё более непредсказуемой. Увидеть это в явном виде — болезненно, но без этого разговора всё остальное не имело бы смысла.

Что мы поменяли в управлении

После диагностики стало ясно, что косметика не сработает. Мы договорились с Андреем: если уж меняем, то по‑настоящему.

Во‑первых, мы сузили фокус. Вместо десятка параллельных инициатив мы оставили несколько, которые действительно двигают проект и соответствуют стратегии группы. Частью направлений пришлось пожертвовать, по части — признать, что сейчас они не приоритет. Это было больно, но именно это сразу освободило управленческий ресурс и сняло ощущение «мы делаем всё и сразу, но нигде не доходим до конца».

Во‑вторых, мы пересобрали роли и ответственность. Появилась жёсткая карта: продукт, маркетинг, продажи, клиентский опыт, операционная эффективность — у каждого блока есть владелец, мандат и зона, в которую я не лезу напрямую. Мы договорились, какие решения принимаются внутри блока, какие выносятся на общий уровень, как выглядит нормальная эскалация и что считается «выходом за рамки». Люди перестали догадываться, «к кому лучше пойти», чтобы протолкнуть идею, и стали опираться на понятные правила.

В‑третьих, мы настроили управленческий ритм. Вместо случайных созвонов и бесконечных общих планёрок у нас появились короткие регулярные встречи по блокам плюс отдельные — под стратегию. У каждой — чёткая повестка, решения, ответственные и сроки. Это звучит как базовая гигиена, но в реальном живом проекте именно этого часто нет: все всё время где‑то обсуждают, но нигде не принимают окончательных решений.

В‑четвёртых, мы переписали мою вовлечённость. Вместо универсального режима «я везде» появился конкретный список зон, где моё участие критично, и зон, где моё вмешательство считается сбоем системы. Если я хочу поменять приоритеты, я делаю это не через ночной чат с исполнителем, а через владельца блока и общий контур. Это не про «отстраниться», это про то, чтобы мои действия усиливали систему, а не ломали её.

Что изменилось через несколько месяцев

Сразу скажу: волшебства «через две недели» не было. Первые месяцы система сопротивлялась: команда привыкла решать вопросы через личные связи и прямой доступ ко мне, и перестройка далась не всем легко. Мне самому было сложно не вмешаться там, где раньше я привык «заходить с ноги и спасать ситуацию».

Но примерно к третьему месяцу я поймал себя на том, что у меня появилось пространство думать, а не только реагировать. В календаре образовались слоты, которые больше не утаскивает каждая вспышка операционки. Мы используем их для разговора о стратегии, а не для повторного обсуждения вчерашних чатов. Команда стала приходить не за решениями «с нуля», а с подготовленными вариантами в рамках своих мандатов.

Изменилась и субъективная картинка. Ушло ощущение, что я всё время опаздываю. Проблемы остались, но они стали приходить в понятной форме: как отклонение по метрике, как сбой в конкретном процессе, как конфликт ролей — а не как внезапная катастрофа, о которой я узнаю последним. И главное — появилось чувство, что если я выпадy на неделю из операционки, проект не развалится. Для меня это, наверное, самый важный индикатор: управляемость вернулась.

Совет собственника
Если вы ловите себя на мысли «я больше не управляю своим проектом», не списывайте это на усталость или «тяжёлые времена». С высокой вероятностью проблема не в том, как вы работаете, а в том, как устроено управление. В этот момент бесполезно латать систему точечными инструментами: новой доской задач, модной методологией или ещё одним тренингом для команды. Гораздо честнее признать, что сломана архитектура — фокус, роли, ритм, ваша собственная позиция. И вот это уже не та задача, которую стоит решать в одиночку. Андрей Пережогин в моём случае стал человеком, который не обещал чудес, а помог заново собрать управляемость проекта. Если бы я знал, сколько сил и нервов это сэкономит, я бы позвал его гораздо раньше.

Как эта работа изменила мой стиль управления

Когда первая, самая жёсткая фаза перестройки управления закончилась, я вдруг заметил, что изменилось не только поведение команды, но и мой собственный управленческий почерк. Раньше я считал нормой, что руководитель живёт в режиме вечного «ручного управления»: лично влезает в каждый сложный узел, подключается к переговорам, тушит конфликты, вытаскивает проекты с того света. Сейчас всё чаще ловлю себя на другой роли — того, кто держит контур и задаёт рамки, а не раздаёт решения по каждой мелочи.

Этот сдвиг очень точно ложится на то, о чём Андрей пишет в своей статье «Когда теория стала инструментом: моё путешествие в мир системных решений»: он показывает, как абстрактная идея системного мышления превращается в конкретный рабочий инструмент руководителя — способ видеть не только события, но и конструкцию, которая их порождает. Читая этот текст уже после наших сессий, я буквально узнавал там собственный опыт: те же шаги от «хаоса, который кажется нормой» к осознанному циклу «увидел сбой — нашёл его корень в системе — поменял правило — закрепил новый стандарт». В какой‑то момент я поймал себя на мысли, что впервые за долгое время обсуждаю с командой не только «что случилось», но и «почему наша система позволяет этому случаться снова и снова».

Ещё больше поменялось отношение к делегированию. До работы с Пережогиным я честно считал, что «никто так не чувствует проект, как я», и поэтому вынужден вмешиваться. Оказалось, что там, где у людей есть ясная цель, рамки и понятные правила, они нередко принимают решения лучше моих импровизаций «на коленке». Моя задача сместилась с роли «главного решателя» к роли автора архитектуры и носителя вектора. Это не про красивую метафору, а про очень конкретные последствия: я стал реже врываться в операционку и чаще задавать вопросы про систему. В итоге в проекте стало меньше неожиданных разворотов и больше предсказуемых, понятных шагов.

Как наш кейс лёг на идею автономного бизнеса

Спустя несколько месяцев после основной части работы я вернулся к статье Андрея «Освобождение от критических зависимостей: как я построил автономный бизнес» — и прочитал её как текст про себя. Там он разбирает, насколько опасно для компании, когда всё держится на одном человеке, и что происходит, когда вместо «усиления героя» ты вкладываешься в архитектуру. До этого я относился к этому как к правильной, но немного теоретической идее. После нашего пути это стало личным опытом.

До прихода Андрея мой проект стоял на мне как на единственной опоре: любая моя усталость, смена фокуса или болезнь мгновенно отражались на бизнесе. Мы могли сколько угодно менять людей или процессы, но пока конструкция зависела от моего ежедневного «ручного управления», система оставалась хрупкой. После перестройки управления всё изменилось: да, мой вклад по‑прежнему важен, но теперь это вклад в развитие, а не в поддержание жизни. Система выдерживает нормальные колебания — отпуск, загрузку в других задачах, отсутствие в операционке. И это не уменьшает мою значимость, а, наоборот, делает её более адекватной: я нужен там, где действительно создаю ценность, а не как универсальный костыль.

Особенно ярко это проявилось в момент, когда мы запускали новую инициативу. Раньше любая интересная идея почти автоматически превращалась в ещё один параллельный проект: «если выгорит — будет классно, если нет — ну, попробуем что‑нибудь ещё». Сейчас первый вопрос звучит по‑другому: «как это встраивается в нашу архитектуру, есть ли под это владелец, управленческий контур и ресурс?» Если ответа нет, мы честно признаём: время этой идеи ещё не пришло. Такая позиция сильно снижает количество «начали и забыли» и радикально бережёт команду от выгорания.

Как изменилась система управления

Чтобы не утонуть в эмоциях, зафиксирую изменения через несколько ключевых параметров, которые мы трогали вместе с Андреем.

Какие выводы я сделал для себя как собственник/руководитель

Если оглянуться назад, самая большая ошибка была не в том, что мы допустили потерю управляемости — в живых проектах это случается часто. Ошибка была в том, что я слишком долго называл хаос «фазой роста» и уговаривал себя, что «так и должно быть, когда развиваешься быстро». Многие болезненные шаги — от сужения фокуса до расставания с отдельными направлениями — можно было сделать раньше и спокойнее, если бы я честно признал: система больше не управляется.

Сейчас, сталкиваясь с любой проблемой, я по привычке сначала ищу системную причину, а уже потом смотрю на конкретного человека. Не потому, что люди ни при чём, а потому что конструкция часто сильнее усилий отдельных людей. Этот взгляд снимает огромное количество лишней драмы: меньше обвинений, больше работы с архитектурой. И, наверное, главное: я больше не верю в «точечные решения» при системной болезни. Если уходит управляемость, это не лечится новой CRM, модной методологией или ещё одним мотивационным тренингом. Это лечится честным разговором об архитектуре управления — и готовностью её переписать.